Palavrinha da moda, disruptivo é o efeito de algo que rompe padrões. Geralmente relacionado a tecnologia, pode ser um produto, serviço ou sistema que interrompe e altera o fluxo considerado normal, inovando e criando mercados e mentalidades.

O evento disruptivo faz avançar etapas, e por essa natureza ele pode ser considerado contra-institucional, uma vez que se descola do que já é amplamente aceito e reconhecido por todos. Não será disruptiva uma ideia que já expresse atitudes e concepções arraigadas na sociedade. Antes, são eventos que puxam ou empurram a base social.

Para podermos analisar com clareza a efetividade desses eventos precisamos captar a qualidade da cultura, isto é, o conjunto das crenças, hábitos, mentalidades e valores que compõem as relações sociais, produtivas e de poder. Nesse sentido a disrupção pode tanto promover desenvolvimento como fazer emergir uma série de defasagens.

O sociólogo e estatístico norte-americano Willian Ogburn ainda em meados do século XX descreveu o problema: quando a cultura material (Ciência, tecnologia, indústria) muda tão rápido que a cultura não-material (normas sociais e governança) têm dificuldade de acompanhá-la, temos um caso de defasagem cultural.

Essa defasagem é um desafio mundial dos últimos séculos. Não encontraremos culturas inteiras completamente integradas às transformações materiais que vêm ocorrendo. Aliás, esse descompasso é o pano de fundo para as grandes crises e ressentimentos sociais que afetam de algum modo as mais variadas sociedades no mundo pós-moderno. E isso, claro, vira política.

É evidente que há culturas que se integram mais rapidamente às mudanças. Até mesmo porque as mudanças surgem no seio de determinadas culturas antes de ganharem o mundo. Sendo assim, independentemente das diferenças nos ritmos de adaptação, podemos concordar com o especialista em evolução da cooperação Robert Wright: a parte disruptiva da cultura sai na frente da parte adaptativa.

Se olharmos atentamente reconheceremos que os ajustes culturais que acompanham os processos disruptivos podem ser espontâneos ou acabam carecendo de um esforço dirigido. Quando a defasagem cultural – nos termos de Ogburn – é persistente, geralmente lança-se mão de intervenção estatal, principalmente na área da educação. Porém, as experiências mais bem-sucedidas de adaptação aos processos disruptivos ocorrem em sociedades com maior cultura de responsabilidade individual, onde a sociedade é enriquecida por aquilo que Steven Pinker chama de “comércio gentil” – o auto-interesse que gera cooperação voluntária.  Ou seja, onde o Estado dirige menos a adaptação.

Levando tudo isso em conta, não é arriscado dizer que o processo civilizatório brasileiro ocorre em ritmo muito diferente da complexidade dos mercados ou da modernização do próprio Estado. Esses sistemas puxam e empurram a sociedade. A sociedade custa a se adaptar ao desenvolvimento da cultura material e dos processos institucionais. As normas sociais e de governança vêm de cima para baixo, manejadas por um sistema educacional insuficiente, desprezado e incapaz de evitar o fosso de inadaptação e defasagem cultural.

Nas frentes de competição apenas uma fina camada superior se destaca, pois a disrupção é o seu elemento. E a cooperação é algo distante demais para quem está correndo sozinho, tentando saltar os buracos deixados pelos avanços disruptivos, antes que caia neles e não consiga sair de lá.

O mundo dá voltas, às vezes capota, e a nossa sociedade patina. Esperar que o Estado gere adaptação é arriscado, pois as ações dos governos são cada vez mais tecnicamente complexas e burocraticamente especializadas. Ou seja, como o Estado pode contribuir para a adaptação se ele nos afasta de suas decisões? A forma como o Estado se moderniza é um agravante para a defasagem cultural, pois não há participação social qualificada nessa modernização – culpa do Estado e de nós que não temos ideia de como usar nossos Direitos Políticos em sua plenitude.

Para corrigirmos a defasagem cultural e nos adaptarmos efetivamente aos processos disruptivos, precisamos de um esforço consciente nesse sentido por parte de quem mais fomenta a cooperação voluntária e a responsabilidade individual: a iniciativa privada.

A educação corporativa tem maior potencial para desenvolver as capacidades adaptativas do que qualquer outro tipo de organização. Porém, empresas e mercados estão com o seu foco voltado para a disrupção.

Persistindo isso será papel do Estado fortalecer normas sociais e princípios de governança. Paradoxalmente, a inovação vertiginosa dos mercados pode resultar em mais rebaixamento da sociedade frente ao Estado. A sociedade defasada não impacta apenas em baixa produtividade, mas também na ampliação dos papéis do Estado, pois este se consolida como árbitro supremo e tutor inevitável.

Quem cria riquezas, alavanca o progresso, age com pensamento de longo prazo e promove profundas transformações econômicas também é responsável pela cooperação e adaptação às mudanças. E não é o Estado. Ao menos não deveria ser.

São as organizações produtivas que precisam orientar os indivíduos para a economia, cultura e até para a política (que não seja partidária ou ideológica). Lembre-se que a família – até bem pouco tempo atrás – era uma unidade econômica fundamental, e isso conferia legitimidade à prerrogativa de orientar cultural e politicamente seus agregados. A família perdeu essa característica econômica e consequentemente seu poder de influência nas demais áreas. A responsabilidade ficou quicando e o Estado encampou.

O fortalecimento da família é uma luta de conscientização, pois é tarefa de cada família fazê-lo. Mas, é na estrutura das empresas que podemos agir organizadamente para diminuir a defasagem cultural. Onde se ganha o pão também se valoriza a mensagem.

Poucos compreendem a profundidade da tal responsabilidade social das empresas. Sabemos que seus ganhos de capital vêm da inovação e produtividade. Por outro lado, os ganhos sociais dos quais as empresas são responsáveis se expressam na cooperação voluntária e na adaptação econômica, cultural e política que podem promover.

Além de gerar empregos e pagar altos impostos, as empresas terão que assumir conscientemente essa responsabilidade. Sem o desenvolvimento de capacidades adaptativas, os eventos disruptivos serão apenas parcialmente usufruídos, e a sociedade seguirá defasada frente a um Estado sempre pronto a ocupar espaços.  

Amir Kanitz é sociólogo, professor e secretário-executivo do IPM.

Há tantas coisas para melhorar nesse país que acabamos sucumbindo às urgências e não iniciamos os processos de melhoria de longo prazo. Ainda mais em questões públicas, que na melhor das hipóteses possuem projetos com vida útil de quatro anos, e na pior não passam de posicionamentos apaixonados durante o período eleitoral.

É bom que existam os apagadores de incêndios. A experiência na resolução prática de problemas urgentes pode – e deve – enriquecer o horizonte de quem planeja. O que não pode é esse horizonte ficar completamente encoberto pela fumaça do momento.

O pensamento de longo prazo passa pela capacidade de orientar as ações institucionais. E frente a ações dessa natureza só nos resta contar com a sorte, caso não prepararmos quadros capacitados para agirem com formalidade, por meio de agendas consistentes que tenham aderência nas instituições.

Aqui vale ressaltar que agir nas instituições não pode ser confundido com moldar-se a elas, mas se trata de dar formalidade a princípios e valores, transformando queixas em demandas legítimas.

É óbvio que isso não se encontra e nem se cria em um simples processo eleitoral. Eleições são mecanismos que a democracia dispõe para resolver dissensos. Quando um grupo de pessoas mostra discordância sobre uma decisão, vota-se. Portanto, nós votamos para definir quem vai governar, mas os consensos sobre a direção que o governo deve tomar – e muito além disso – para onde a nossa sociedade deve ir, são de outra natureza e carecem de outro tipo de dedicação. A energia capaz de juntar multidões não é a mesma necessária para mudar as instituições.

Mark Lilla, em seu afamado livro O progressista de ontem e o do amanhã, faz uma análise junto a seus pares progressistas (esquerda) sobre o grau de organização dos conservadores nos EUA. Lilla reproduz uma interessante declaração do presidente da organização Americanos pela Reforma Tributária: “Não estamos entrevistando pessoas em busca de um líder destemido. Não precisamos de um presidente que nos indique uma direção. Sabemos para onde ir… Só precisamos de um presidente para assinar coisas. Não precisamos de ninguém para criar ou elaborar nada. A liderança do movimento conservador moderno pelos próximos vinte anos virá da Câmara e do Senado… Basta escolher um republicano com dedos capazes de segurar uma caneta para que se torne presidente dos Estados Unidos. Missão cumprida.”

Note como do governante não se espera nada mais que representar aquilo que já foi elaborado por uma sociedade que sabe ser representada. Mas essa sociedade bem representada só consegue agir por meio da qualificação de grupos de interesse. Assim, segue Lilla: “O outro componente consistia em proporcionar educação política para formar quadros. Os republicanos procuraram doadores ricos para criar fundações e think tanks  […] Ergueram acampamentos de verão em que estudantes universitários podiam ler Aristóteles, Alexander Hamilton e Friedrich von Hayek e aprender a associá-los. Criaram grupos de leitura para professores, que eram pagos para comparecer. Financiaram estudos de alunos de pós-graduação e os empregaram como aprendizes de professores aprovados pelo movimento. Também financiaram jornais universitários e organizações nacionais como a Federalist Society, que introduz alunos à interpretação do direito constitucional e funciona como agência de emprego para advogados jovens à procura de estágio e magistério. Essa organização em especial revolucionou a maneira de ensinar e interpretar o direito no país, e, portanto, a maneira como o país é governado. É fruto da estratégia pedagógica dos conservadores. Os pais e avós do movimento […] compreenderam intuitivamente que para provocar mudanças duradouras o movimento teria que formar e manter quadros, e despachá-los com mochilas cheias na longa marcha através das instituições.”.

Apesar de se referir ao movimento conservador nos EUA, essa análise caberia muito bem ao seu espectro contrário no Brasil. Mas, independentemente do “lado” que lança mão do esforço de formar quadros aptos a agir institucionalmente, vale a atenção para o processo em si mesmo.

Para que ocorra uma renovação política capaz de substituir mentalidades – além de nomes – não é possível saltar as estruturas que formalizam a atuação política, ou seja, as intenções e demandas precisam estar conectadas aos meios que permitem aos dissensos serem organizados pacifica e produtivamente, bem como os consensos se viabilizarem dentro de limites aceitos por todos. Por isso que as ideias precisam ser institucionalizadas, para só então se tornarem procedimentos, ações práticas.

Esse longo processo de institucionalização de princípios e valores não pode ser visto como obstáculo, pois é um potencializador das intenções e demandas que possuímos. Afinal, se queremos que nossas ideias governem, também precisamos reconhecer que governos requerem estruturas estáveis para viabilizarem suas intenções. E o povo na rua, apesar de demonstrar vivamente anseios e críticas, não é suficiente para institucionalizar valores.

A vontade precisa vir acompanhada de conhecimento, para então serem desenvolvidas as capacidades que resultam em organização que concretize as ideias.

Qualquer intenção de reforma do Estado que não conte com a formação de quadros qualificados será só isso mesmo, intenção. Há a hipótese dessa vontade ganhar contornos de ruptura institucional, o que não passa de mentalidade revolucionária mal concebida. E diante de uma mentalidade assim ficamos com as palavras do pai do conservadorismo, Edmund Burke: “A ação revolucionária obedece a um princípio de preguiça: a preguiça de quem é incapaz de estudar e reformar a comunidade real, optando antes por atalhos e pelas facilidades falaciosas da destruição e da recriação totais.”

Em todo caso, os problemas de ineficiência do Estado, ou da captura das instituições por quem não possui espírito público, só serão resolvidos se aprimorarmos sistemas implementando uma nova mentalidade, e não cada um resolvendo pontualmente pequenos entraves que o Estado impõe.

Portanto, não é razoável que sigamos querendo resolver os problemas primeiro e só nos tornarmos inteligentes depois. O problema inicial é formar pessoas com a devida capacidade de agir nas instituições, isto é, quadros aptos a manejar bem as formalidades dos sistemas, inoculando nestes uma mentalidade de eficiência e legítima representatividade.

O esforço que alavanca as mudanças institucionais é intelectual. E não adianta esperar isso da escola ou da universidade, pois estas já são instituições que possuem agendas próprias. A educação corporativa, ou pelas entidades e associações privadas, têm muito mais flexibilidade para o que sinalizamos aqui.

A reposta para a pergunta que fiz no título – onde estão as pessoas que podem mudar o que está aí? – é: essas pessoas não existem! Ao menos não de forma organizada e em número suficiente. Essas pessoas precisam ser formadas.

Se queremos mesmo provocar as tais mudanças efetivas e duradouras, teremos que oferecer um conteúdo de alto nível que forme e mantenha quadros, para só então “despachá-los com mochilas cheias na longa marcha através das instituições”.

Amir Kanitz é sociólogo, professor e secretário-executivo do IPM